دیدگاه

پیش‌درآمدی بر یک گفتگوی دیرهنگام درباره فرهنگ کار در ایران

پارتی تمام شده!

  • افزودن به علاقه‌مندی‌ها
  • اشتراک‌گذاری
  • 25 پسندیدن
مجید زمانی
موسس و مدیر عامل گروه مالی کیان

حدود یک قرن از دیوانسالاری نوین‌ایران می‌گذرد. به آغاز سده پانزدهم نزدیک می‌شویم و هنوز دولت بر قریب به ۹۰% اقتصاد کشور حکم می‌راند. با این حجم بزرگ تصدی‌گری دولت، بی‌راه نیست اگر بگوییم فرهنگ کار در این کشور نتیجه کارفرمایی دولت و کارمندی ملت است. فرهنگی که در کنار سایر خرده فرهنگ‌های دیگر ما را به این نقطه‌ای که اکنون در آن هستیم رسانده است.

در اغلب موارد، در این رابطه کارمند و کارگر حقوق و مزایای خود را سهمی ‌می‌داند از ثروت ملی که در کوچکترین فرم آن به آنها می‌رسد. در این نگرش، صِرف این که شما کارمند جایی باشید محق به دریافت حقوق و مزایا هستید. مدیر دولتی نیز اغلب با فرض انگاشتن بی‌عدالتی‌های نهادینه شده، و با استفاده از سیاست‌های رانت ساز، حق خود می‌داند که از نَمَد مدیریتی که برایش فراهم شده کلاهی برای خود بدوزد. کارخانه‌ها، شرکت‌ها و سازمان‌های دولتی و عمومی معمولاً صاحبی نداشته‌اند که شرکت را مانند فرزند خود مراقبت کند. همه مدتی مهمان بوده‌اند. خیلی وقت‌ها، هر کس آمده قسمتی را کنده و برده:

یکی از زمانیکه باید برای شرکت صرف کند استفاده کرده و دانشگاهش را تمام کرده، دیگری خرج خانه را درآورده تا بتواند در وقت مفید خود کار بیرونی خود را به نتیجه برساند. آن یکی از اطلاعات و نوبت‌ها و آشناها استفاده کرده که ثروتی را خارج از دولت برای خود یا نزدیکانش فراهم کند، نفر بعدی زمان خریده تا بتواند تقاضای دانشگاه و کار خارجش را فراهم کند. یکی مجوز فلان را برای دوستان و آشنایان گرفته تا پلتفرم سیاسی خود را راه‌اندازی کند.

در شرکت‌ها و سازمان‌های بی‌صاحب، کارمندان در ازای وقت خود از دولت پول گرفته‌اند و نه بابت کار و عملکرد خود. خیلی وقت‌ها کارمندها انواع و اقسام کارهای متفرقه را انجام داده‌اند و بابتش پول گرفته‌اند. به قاعده هر چقدر سمت‌های شغلی یقه سفیدتر بوده‌اند این طلبکاری و کم بازدهی بیشتر و هر چه قدر یقه آبی‌تر بوده‌اند بازدهی بیشتر. اگر رفتگر محل ۵% کارش را انجام نداده باشد کلی مدعی پیدا کرده ولی فقط خدا می‌داند کارمند فلان رده چه کرده و چه خروجی داشته است.

پول نفت باعث شده هیچ وقت این احتیاج بوجود نیاید که کسی دنبال این باشد که حقوق بابت چه چیز به افراد داده می‌شود. خوان نعمتی بوده گسترده و مُدام، و هرکس سعی می‌کرده تا می‌توانسته بر آن گشاده‌تر بنشیند. در این سیستم، تلاش و تعهد به کار در ازای گرفتن حقوق تعریف نشده است. ‌ایده‌های آرمانگرایانه در این حوزه نیز ذیل آرمان عدالت بوجود آمده‌اند، نه کارآمدی. مسئله این بوده که این رفاهی که از زیر زمین بیرون می‌آید را چگونه تقسیم کنیم که عادلانه باشد. مسئله این نبوده که چگونه کاراتر و مفیدتر کار کنیم و رفاهی بسازیم.

قانون کار با این نگاه تصویب شده و اجرا می‌شود. اگر کارمندی که از یک کارفرما ماهیانه ۲۰ میلیون تومان حقوق می‌گیرد و کارفرما فرصت یادگیری و تجربه منحصر به فرد برای وی ‌ایجاد کرده از شرکت دزدی کند یا بدعهدی کند یا به انحاء گوناگون به عمد به کارفرما ضربه بزند، در هر شرایط می‌تواند به وزارت کار رجوع کند و آنچه در قرارداد به عنوان حقوق برای وی مشخص شده است را تا روز آخر حضور وی و حتی برای ماه‌ها پس از آن بگیرد. این سیستم تنها با نگاهی که در بالا گفته شده معنی پیدا می‌کند.

این تصویری کلی و البته غیر کامل از فرهنگ کاری در کشورمان است. حالا شما ممکن است فکر کنید کارمند حداقل حقوق را می‌گیرد و زیر خط فقر است و ناچار است از این انحراف‌ها. ولی اتفاقاً قشر ضعیف‌تر تعهد چشم‌گیرتری به کار دارد و این مرثیه بیشتر در مورد افراد دهک‌های بالا سرودنی است.

این فرهنگ دیوانسالاری دولتی به بخش خصوصی نیز سرایت کرده است. بسیاری از مدیران بخش خصوصی ما به دنبال آزادسازی کسب و کار و توسعه رقابت نیستند. دنبال رانت می‌گردند. نمی‌گویند بگذار در یک رقابت آزاد هم ما، هم دیگران هم بازار رشد کند. نمی‌گویند قیمت‌گذاری را در همه سطوح برای بروز خلاقیت‎‌ها آزاد بگذارید. می‌گوید فلان مجوز را به من بده و بعد ببند. نرخ‌های مواد اولیه را پایین نگه دارو نرخ‌های تولیدات مرا مرتب بالا ببر. گروه‌ها و اتحادیه‌های صنفی خیلی وقت‌ها در چنبره منافع محفل‌های کوچک گرفتارند و بعضاً اعضاء وقتشان را مصروف کسب ارتباط رانت‌ساز با مدیران دولتی می‌کنند تا اینکه صرف تعامل حرفه‌ای و تصحیح سیاست‌های ضد تولیدی کنند. بسیاری از کارمندان هم مدیران و کارآفرینان بخش خصوصی را کسانی می‌بیند که راهی برای کسب رانت داشتند، سهم‌شان را می‌خواهند صرف‌نظر از اینکه چطور کار کنند.

اما مخزن این چاه پول در حال تمام شدن است. اثر تحریم‌ها باشد یا اثر اتمام دوران سوخت‌های فسیلی، شیر نفت دیگر قطره‌ای می‌چکد. دولت از چند جهت در حال کش آمدن است. رتبه ما در ارزش تولیدمان کاهش معنی داری پیدا کرده و ساز و کارهای ما آنچنان نابسامان است که نیروی انسانی ما در همه رده‌های کاری مهاجرت می‌کنند و سرمایه و مهارت خود را از وطن خود دریغ می‌کنند.

֍֍֍

شاید بگویید ساختارهای کلان نابجا ما را به اینجا رسانده‌اند. در نقش مهم ساختارها و انتخاب‌های حاکمیت در رسیدن به چنین شرایطی شک ندارم. ولی معتقدم بسیاری از کیفیت‌های زندگی پیرامونی ما منتج از انتخاب‌های ماست. این که خود را اسیرانی در ساختار کلان کشور ببینیم که شخصیت و فرهنگ ما را تعیین می‌کنند یا فعالانی که می‌توانیم حداقل سازوکارهای محیط خود را تعیین کنیم و بر ساختارهای کلان تأثیر بگذاریم یک انتخاب است. اینکه منِ کارفرمای بخش خصوصی دنبال رانت باشم یا رقابت، انتخاب من است. اینکه من، کارمند کم‌تلاش و طلبکاری باشم که انتظار دارم کارفرما به ساز من برقصد و در هرحال به من حقوق و مزایا دهد یا اینکه تلاش تمام عیار و درستکارانه خودم در پیشبرد کار را فضیلتی برای شخص خود و سرمایه‌گذاری برای زندگی خود ببینم انتخاب من است. این که من کار راحت را انتخاب کنم یا کار درست را، انتخاب من است.

درست است دولت‌ها بر فرهنگ تأثیر عمده می‌گذارند ولی فرهنگ اصیل‌تر و قدرتمندتر از دولت‌هاست. اصلاح پایین به بالا می‌تواند دولت‌ها را هم اصلاح کند.

باید قبول کنیم کشور ما نمی‌تواند در دنیا مزیت رقابتی پیدا کند مگر با ‌ایجاد سازمان‌های دانش محور. جایی که دانش و مهارت‌های گوناگون طی زمان طولانی روی هم انباشت می‌شود و منجر به خلق فن‌آوری‌ها، نوآوری‌ها و سامانه‌های جدید می‌شود. جایی که رشد سریع، تغییر و ابهام و در آن سو برنامه‌ریزی و آرایشگیری سازمانی حرف اول را می‌زند. بنگاه‌های اقتصادی دنیای جدید دیگر یک زمین کشاورزی نیستند که دو نفر کارگر استخدام می‌شود، چند بیل می‌زنند و آخر وقت پولشان را می‌گیرند و می‌روند. ما احتیاج داریم سامانه‌های پیچیده در محیط‌های کاملا غیر‌ایستا بسازیم و این سامانه‌های پیچیده‌ی در حال رشد را به رسم شایسته سالاری و به خاطر پیشرفت بیشتر از مدیری به مدیر دیگر و از گروهی به گروه دیگر منتقل کنیم. سازمان‌های جدید کشور باید کیفیتی ارائه کنند که قابلیت رقابت با محصولات و سامانه‌های خارجی را داشته باشد. تعهدات رقابتی به مشتریان یعنی نیروی کار باید تعهدات قابل مقایسه با کارکنان سایر دنیا داشته باشد.

֍֍֍

قسمتی از این تعهدات که لازمه چنین رقابتی است از نظر نگارنده که تجربیات ‌اندکی در ساختن شرکت‌ها و محصولات داشته‌ام به شرح زیر است. بدیهی است در خصوص بسیاری از این موضوعات، هر چقدر سطح مسئولیت و حقوق شخص بیشتر می‌شود تعهدات جدی‌تر و مهم‌تر می‌شوند. ولی آنچه مسلم است بدون چنین نظام ارزشی ساختن شرکت‌های دانش محور با پیچیدگی‌های فنی و مهارتی غیر ممکن است:

1- وفای به عهد در موعد مقرر و با کیفیت مقرر اصل بنای هر ساختار و سازمانی است. بدون اصل وفای به عهد هیچ چیز معنی داری ساخته نخواهد شد. قرارداد بین کارفرما و کارمند و بین مدیر و همکار لازم الاجراست. اگر هر کدام از طرفین تعهداتش را نقض کند نمی‌تواند از طرف مقابل انتظار اجرای کامل تعهدات را داشته باشد.

2- به عنوان یک عضو شرکت، موظفم استراتژی و مأموریت شرکت را بدانم و جانانه در راه عملی کردن آنها کار کنم و موفقیت شرکت برایم بسیار مهم باشد. وفاداری به شرکت یا سازمانی که در آن کار می‌کنم یک وظیفه است. (Duty of loyalty) اگر اینطور نیستم به وظایف ابتدایی خود عمل نکرده‌ام.

3- بدون شفافیت و یکپارچگی هیچ ارتباط سازنده‌ای شکل نخواهد گرفت. شفاف بودن و رو راست بودن با مدیران شرکت راجع به هر کاری که روی عملکرد، وفاداری و ‌ایفای تعهدات من تأثیر می‌گذارد، یک وظیفه است. همچنین شفاف بودن مدیران با سایر همکاران راجع به سیستم ارزشی شرکت، سیاست‌های اعمالی و تصمیم‌های مهم الزامی است.

4- شرکت، یک متل بین‌جاده‌ای برای برنامه‌ریزی حرکت بعدی زندگی و کار من نیست. شرکت ابزار کوتاه مدت من نیست. شرکت یک موجود زنده است که آمال، آرزوها، خوشحالی و سرمایه گذاری کاری تعدادی انسان، از جمله همه همکاران و سهامداران شرکت و خانواده‌های آنها، در گرو موفقیت آن است. من نمی‌توانم توجه، امکانات و زمین بازی شرکت را به برای منافع شخصی خودم استفاده کنم و بعضاً خط مشئ و سازمان قسمتی از شرکت را به سلیقه و بعضاً برای راحتی خود عوض کنم ولی برای موفقیتش با تمام ظرفیت تلاش نکنم، با شرکت روراست و شفاف نباشم و با آینده آن از سر دلسوزی و مسئولیت پذیری رفتار نکنم. که اگر چنین کنم با زندگی همه ذینفعان شرکت از سهامدار تا کارکنان و حتی مشتریان بازی کرده‌ام و یک مدیر شایسته باید با استفاده از تمام ظرفیت حقوقی و قانونی خود با این موارد برخورد کند.

5- پیشرفت شرکت‌ها بدون برنامه ‌ریزی میسر نیست. باید یاد بگیرم طبق برنامه با همکاران (مدیر و نیروهای تحت مدیریت خود) صحبت کنم. اگر مدیر من برنامه‌ای برای کار من ارائه نکرده است، وظیفه من است که برنامه کاری خود و خروجی‌های دوره‌ای خود را مکتوب به مدیر خود ارائه دهم. این برنامه مبنای قضاوت درباره عملکرد من خواهد بود. اگر نمی‌توانم برنامه‌ریزی کنم، طبق زمان‌های مقرر خروجی‌ها را تحویل دهم و یا قبل از موعد با ذکر دلایل نسبت به تغییر مواعید و یا خروجی‌ها اقدام کنم باید بدانم جایی در دنیای کار مدرن ندارم. اگر با برنامه نیستم و شرکت مرا از این بابت تحت فشار نمی‌گذارد، باید سریع شرکت خود را عوض کنم، چون احتمالاً این شرکت، شرکت پیشرویی نخواهد بود.

6- پیشرفت مطلوب یک شرکت صرفاً توسط مشارکت و تعهد بلندمدت افراد کلیدی آن مقدور می شود. هر قرار همکاری که با نیت همکاری بلندمدت منعقد نشود غیر منطقی و مخالف منافع همه ذینفعان شرکت است و عمدتاً از سر عافیت طلبی و یا تضاد منافع شکل می‌گیرد. همینطور نگاه فرصت طلبانه از سوی همکار و شرکت در جایگزین کردن دیگری بعد از شروع همکاری مخل سازوکار ساختن و غیر قابل قبول است. قطع همکاری تنها با نقض تعهدات قراردادی و عملکردی توسط طرف مقابل مجاز است. و کم‌کاری و حاشیه‌سازی به قصد اجبار طرف مقابل به خاتمه همکاری جزء مذموم ترین رفتار است و مدیر شایسته باید ملاحظات قانونی برخورد با چنین رفتاری را از ابتدا لحاظ نمایند.

7- کارمند می‌تواند با تصمیم‌های کارفرما یا مدیر خود مخالف باشد و نظر خود را در یک ساختار شفاف، با هدف اصلاح و بهبود بیان نماید. ولی پس از نهایی شدن تصمیم موظف است با تمام توان برای موفقیت تصمیم‌های اتخاذ شده توسط مدیریت بجنگد. ( Disagree and commit ) مدیران باید فرآیندهای لازم برای شنیدن نظرات کارمندان در موارد مختلف را در بازه‌های مشخص در نظر بگیرند. ولی حتی اگر همه کارمندان نظری متفاوت با مدیر داشتند، باید نظر مدیر بی کم و کاست و با نیت موفق کردن نظر مدیر اجرا شود. یادمان باشد دموکراسی در شرکت‌ها در موقع تعیین مدیران و در مجمع اجرا می‌شود. بعد از آن اجراست. بدیهی است وقتی تیم‌ها یا افراد به بن بست یا اختلاف نظر می‌رسند نظر مدیر فصل الخطاب است.

8- چه مدیرعامل باشم، چه عضو موظف هیأت مدیره، چه مدیرعاملی که ۴۰% یا ۶۰% سهام شرکت را دارم باید بدانم در حوزه تصمیم‌گیری، من ذیل بیرق سهامداران کار می‌کنم. رابطه کارمند با مدیر، مدیر با مدیر بالایی و مدیرعامل و هیأت مدیره با سهامدارن باید شفاف، باز و بگونه‌ای باشد که حق تصمیم گیری هر چه بیشتر در حوزه اختیارات قانونی و قراردادی برای رکن بالایی فراهم باشد. شرکت‌هایی ارزشمندترند که مدیرانش نقش و تصمیم استراتژیک سهامداران و مدیران بالایی را به طور کامل می‌پذیرند.

9- امروزه تغییرات گسترده درفضای کسب و کار شرکت‌ها و متعاقب آن استراتژی و سازماندهی هر شرکت طبیعی شمرده می‌شود. این تغییرات در شرکت‌هایی که با رشد سریع مواجه هستند بیشتر و پررنگ‌تر است. تغییرات پی در پی محیطی به وجود می‌آورد که آکنده از ابهام است. ابهام یعنی فرآیندها و وظایف نوشته شده وجود ندارند. در چنین سازمان‌هایی به جای فرآیندهای دقیق و منظم، ارتباطات و کار تیمی ‌است که ساخت و ارائه محصولات و خدمات را به سرعت ممکن می‌کند و شرکت را به جلو می‌راند. ما در ‌ایران برای خود شئون خاصی قائلیم. این شأن‌ها و مناصب که اکثراً فاقد ارزش هستند، ما را از اینکه به همسطحانمان، یا مدیرانمان در سازمان مراجعه کنیم، صحبت کنیم، و مسائل را حل کنیم باز می‌دارد. مدیران بزرگ و با دانشی را دیدم که می‌گویند "من کارم را انجام دادم"، "او بود که فلان کار را نکرد". و در جواب اینکه خب چرا به وی نگفتی که انجام دهد، می‌گوید "من چرا باید ..." "من گفتم ..." یا کاری را با سرعت یا کیفیت کمتر انجام می‌دهند ولی به خاطر حرف و حدیث، یا تقابلی که قبلاً وجود داشته از کمک شخص یا دپارتمان دیگر در شرکت استفاده نمی‌کنند. این رفتار قابل قبول نیست. واقعیت این است که شئونی را که برای خود قائلیم که مبنای عدم همکاری و ارتباط و کار مؤثر با سایر افراد شرکت می‌شود تماماً نابجا و بی ارزش هستند. ارتباط کارا و مؤثر رمز موفقیت تیم‌ها و شرکت‌هاست.

10- مدیریت ، یک عنوان برای کسب موقعیت اجتماعی و گرفتن حقوق بالاتر نیست. اگر من مدیر یک واحد هستم، یعنی مهارت‌ها و قابلیت‌های لازم برای سازماندهی، جذب منابع انسانی و خدماتی لازم برای ارائه بهترین خدمات در آن واحد را دارم و مسئولیت این سازماندهی را پذیرفته‌ام. از هر آنچه در شرکت هست کمک می‌گیرم ولی از هیچ کس دیگر در سازمان نباید انتظار داشته باشم برای من نیرو بگیرد، یا خدمتی را که احتیاج دارم شناسایی و کسب کند یا تجهیزاتی که احتیاج دارم تهیه کند. به غیر از این باشد، توسعه شرکت در دایره راکدی قفل شده است. واحد منابع انسانی کمک کننده در فرآیند جذب، برای اطمینان از یکدستی فرآیندهای استخدام، تطابق ارزشی فرد استخدام شونده و ارائه کننده زیرساخت‌های مراقبت و توسعه نیروی انسانی است. ولی در نهایت مدیریت نیروی انسانی وظیفه مدیر هر واحد است نه واحد منابع انسانی.

11- جذب و پرورش جایگزین مناسب برای شغلی که در آن کار می‌کنم وظیفه من است. اگر شرکت، فرصت کار کردن، یاد گرفتن و اشتباه کردن در این موقعیت را برای من مهیا کرده و هزینه آن را پرداخت کرده است، یا برای مدت طولانی مسئولیت یک شرکت، واحد یا محصول را به من سپرده است، و من، بدون اینکه برای جذب و تربیت جایگزین مناسب نهایت تلاشم را بکنم، کارم را ترک می‌کنم بخشی از رفتار حرفه‌ای قبل از ترک کار را انجام نداده‌ام و این مصداق ضربه به خود و شرکت می‌باشد.

12- اگر واضح شد که به آنچه وعده کرده بودم در موعد مقرر نمی‌رسم، حتما در همان زمان آن را به سایر ذینفعان اطلاع‌رسانی کرده و موعد جدید را اعلام می‌کنم. بدیهی است در این حالت زندگی من با رویه قبلی ادامه نخواهد یافت، شرایط عادی جای خود را به شرایط اضطراری داده و دیگر تعطیلات معنایی نخواهد داشت، و ساعت کاری رسمی کم رنگ می‌شود. اگر من تا گیت پرواز در حالت عادی ۱۰ دقیقه راه داشته باشم و ۱۰ دقیقه دیگر گیت را می‌بندند برای خرید آب وقت نمی‌گذارم حتی اگر به شدت تشنه باشم. به عنوان کارفرما، مدیر و کارمند باید یاد بگیرم وفای به عهد در موعد مقرر، عین شرافت است و سبک شمردن آن سبک شمردن برنامه زندگی خود و دیگران. و البته بی تفاوتی در برخورد با این دو روش عین بی تدبیری و بی عدالتی است.

13- بهترین محیط کاری جاییست که بهترین و شکوفاترین همکاران مرا احاطه کرده باشند. بنابراین برای پیدا کردن بهترین محیط کاری خود من جزئی از راه حل هستم. بهتر است به سهم خودم عمل کنم و از دیگران هم همین را بخواهم و مطالبه کنم چون حق من است.

14- اعتماد، اعطاء کردنی نیست. بدست آوردنی است. هیچ والدی، فرزند خود را به کسی که دو ساعت دیده است نمی‌سپارد حتی اگر فرزند وی در دستان ۹۹% افراد جامعه امن باشد. امروزه، در دنیای حرفه‌ای‌ها، از این کلیشه غلط که باید اعتماد کنید استفاده نمی‌کنند. سازوکار دنیای مدرن مبتنی بر اعتماد غریزی نیست، مبتنی بر الزامات قراردادی و پایبندی به قرارداد است. اگر درستکار و کاردرست هستیم نگران نباشیم، خیلی زود می‌توانیم اعتماد هر شخصی را به دست آوریم. انتظار نداشته باشیم کسی روز اول فرزندش را به طور کامل به دست ما بسپارد.

15- همه ما موظفیم تا آخرین روزی که در شرکت کار می‌کنیم با تمام توان و بصورت حرفه‌ای در خدمت شرکت باشیم و کار خود را به بهترین نحو انجام دهیم. یک فرآیند صحیح و شفاف خروج، این امر را ممکن می‌کند. از زمانیکه قصد دارم کار جدیدی پیدا کنم یا حتی زمانیکه که استعفا می‌دهم نباید تغییری در چگونگی یا کیفیت کاری من ایجاد شود. افراد حرفه‌ای به بهانه‌های کلیشه‌ایی مثل "دیگر احساس تعلق نمیکنم"، "چیزی برام نداره دیگه"، "انرژی ام تموم شده" به خود اجازه نمی‌دهند که از میزان پایبندی به تعهدات و کیفیت کارشان کاسته شود. حتی اگر از همه ارکان شرکت دلگیر و منزجر باشم، موظفم تا روز آخر تمامی‌ مهارت و انرژی خود را، برای بهترین منافع شرکت صرف کنم. این مفهوم حرفه‌ای‌گری است.

16- وقتی می‌گوییم "با تمام توان"، یعنی نسبت به نتیجه مسئولیت قبول می‌کنیم. وقتی شما در یک تیم کار می‌کنید، اگر اعضاء تیم هر کدام با تمام توان و در موعد مقرر خروجی خود را تحویل ندهند کل تیم نمی‌تواند خروجی خود را طبق برنامه توسعه دهد. حالا اگر کسی احساس مسئولیت کند باید به نوعی افراد کم کار را پاسخگو نگه دارد. این تقابل منشأ بسیاری از نارضایتی‌ها و اختلافات در محیط کار است. تقابل در محیط کار عادی است. هر شرکت فرهنگی دارد و کسانی که مخالف آن فرهنگ، یا بر خلاف تعهداتشان کار می‌کنند، باید پاسخگو باشند. باید بتوانم با تقابل‌ها با ذهن باز، فارغ از شأن و شئونات ساختگی و بصورت منصفانه برخورد کنم. اگر در برابر هر درخواست پاسخگویی به این فکر کنم که چگونه باید کارم را توجیه کنم همیشه آدم کوچکی باقی خواهم ماند. ستاره‌ها، کاستی‌هایشان را می‌پذیرند و مُجدانه در صدد ترمیم بر می‌آیند. اگر هم قابلیت ترمیم نداشته باشند حتماً درخواست کمک یا واگذاری بخشی از وظایف خود را می‌کنند و در دام عنوان پست و مقام خود نخواهند بود. از این جهت محیط‌های غیرسازشکار با افراد متوسط، بهشت کسانی است که به موفقیت حرفه‌ای می‌اندیشند.

17- در شرکت نباید برای عدم پیشرفت کاری در حوزه فعالیتم تقصیری را به عهده دیگری بیاندازم، و از مسئولیت شانه خالی کنم. همه آنچه در حوزه کاری من هست در حیطه مسئولیت من قرار می‌گیرد. دیگران را باید با ارتباط مؤثر و تبادل نظر، و یا نهایتاً با ارتقاء امر به مدیر، در مسیر کار خود همراه کنم. اگر کار من در اولویت دپارتمانی که باید کاری برای من انجام دهد نیست، از مدیرم میخواهم این در الویت دپارتمان دیگر قرار گیرد یا اجازه می‌گیرم و کارم را با برونسپاری پیش می‌برم.

18- توهین کردن در هیچ شرایطی قابل قبول نیست. ولی نباید تقاضای پاسخگویی (accountability) را توهین تلقی کرد. اگر کسی از عدم وفای به عهد من، از کار نادرستی که قبلاً تذکرش به من داده شده منقلب شد و قاطعانه درخواست پاسخگویی کرد، اگر صریح و شفاف بود، اگر دستور داد، اگر نظر و رأی من را در جایی که اختیار وی است رد کرد، نه تنها کار بدی نکرده است که عین وظایفش را انجام داده.. اگر دو بار وظایفم را به موقع انجام ندادم و تذکر گرفتم، انتظار نداشته باشم مدیر من بار سوم با همان لحن دفعه اول با من صحبت کند. تصور کنید راننده سرویس مدرسه فرزند شما برای بار دوم در این ماه فراموش کرده فرزند شما را از جلوی مدرسه بردارد. چگونه با او صحبت می‌کنید؟ اینکه چگونه با انتقاد و تذکر برخورد می‌کنم، آینده کاری من را می‌سازد. بعضی افراد از اینکه نظرشان در جلسه‌ای رد می‌شود و مدیر به گزینه دیگری دستور می‌دهد ناراحت می‌شوند و این را مبنای ناسازگاری و دور شدن می‌گذارند. با چنین فرهنگی یک کسب و کار بسیار کوچک را هم نمی‌توان درست اداره کرد.

19- هیچ دستاورد پایداری در شرکت‌ها بدون انسجام و هماهنگی‌ ایجاد نمی‌شود. اگر مسئولیت دپارتمان یا گروهی را در گروه بزرگتری به عهده دارم وظیفه دارم سینرژی و هماهنگی بین گروهم و گروه فراتر را در حد عالی بوجود بیاورم. هر گونه گروه‌سازی غیررسمی‌ و غیر شفاف و جداسازی احساسی و برندی و استقلال از ماموریت گروه بالایی، حتی اگر با نیت خیر انجام شود، ضربه‌ای خطرناک به شرکت است.

20- باور کنیم کسی به غیر از خود من مسئول یادگیری و شکوفایی من نیست. کارفرمای من باید به افراد شایسته امتیاز دهد، افراد غیر شایسته را براند و فرصت‌های کاری قابل توجه ‌ایجاد کند. بقیه کار به عهده خود من است که بتوانم در قالب ماموریت شرکت شکوفایی و یادگیری خودم را رقم بزنم.

21- قرارداد بین کارفرما و کارکنان یک قرارداد محرمانه است و نباید افشاء شود. وقتی محتوای قرارداد و یا ارتباط کاریم با شرکت را افشاء میکنم به خودم، همکارانم و تمام ذینفعان شرکت ضربه می‌زنم.

22- مدیر و همکار، در صورتیکه قصد ترک همکاری با طرف مقابل را دارند، می‌باید طرف مقابل را از این امر مطلع کنند.

23- ترک کار کارکنان از شرکت باید مطابق قاعده‌ای باشد که در قرارداد آمده است. در مورد کارکنان رده پایین‌تر سه ماه و مدیران بالایی تا یک سال پیشتر از زمان خروج ارائه اعلامیه خروج توسط کارمند طبیعی و لازم است.

24- عدم رقابت، عدم افشاء و عدم درگیر کردن کارکنان شرکت (Non-competition, Non-disclosure and Non-solicitation) جزء لاینفک قراردادهای استخدامی در بیشتر شرکت‌هایی است که در آنها مالکیت فکری، فرهنگ سازمانی، و طرح و استراتژی محصولات بخش مهمی از ارزش شرکت را تشکیل می‌دهند و رشد سریع را در برنامه کاری خود دارند. ااگر اینها در قرارداد من باشد، نمی‌توانم با شرکت به هر ترتیب رقابت کنم، نمی‌توانم اطلاعات شرکت را افشاء کنم یا مورد استفاده جهت غیر منافع شرکت قرار دهم و نمی‌توانم کارکنان شرکت را برای کار دیگری جذب کنم یا مقدمات جدایی آن ها از شرکت فراهم کنم. همه این تعهدات معمولاً برای دوره خدمت و مدت زمانی بعد از خروج از شرکت صادق است.

25- کار با تمرکز به نتیجه می‌رسد. مفهوم قرارداد تمام وقت با یک شرکت یعنی اینکه نمی‌توانم بدون موافقت آن شرکت، خودم را مشغول کار یا پروژه دیگری بکنم و با انواع و اقسام خودفریبی‌ها مثل اینکه که در ساعت غیر کاری کار دوم را می‌کنم خودم را راضی کنم. این عین کم فروشی است.

26- اگر من جایی همکار- شریکم ، یعنی به واسطه همکاری سهمی ‌از سود دارم، باید در خصوص زندگی و روابط کاریم با سایر شرکاء شفاف باشم. شفافیت اساس کار هر ارتباط سالم و مؤثری است.

27- شما در مسیر خدمتی که برای شخص دیگری انجام می‌دهید نمی‌توانید منفعتی برای خود کسب کنید. اگر کسی خودرو خود را برای تعمیر به من می‌دهد، نمی‌توانم روی خرید قطعاتی که برای انجام تعمیر خودرو وی می‌کنم منفعتی برای خود کسب کنم، مگر اینکه مشتری را از سودی که کرده‌ام و از این تضاد منافعی که بوجود آمده است به طور کامل و شفاف مطلع کرده باشم.

28- می‌توان محیط شکیل، آرام، خوشحال یا محترمی ‌در شرکت درست کرد. ولی هیچ چیز به ‌اندازه دستاوردهای درستکارانه برای ادامه کار هر شرکت ضروری نیست. هر خوبی دیگر تنها وقتی معنی پیدا می‌کند که دستاوردهای درستکارانه (و برای افراد جاه طلب، دستاوردهای باشکوه درستکارانه ) قابل ساختن باشند.

29- ممکن است بتوان شرکت های کوچک را با ایجاد رابطه عاطفی بین کارفرما و کارمند اداره کرد و موفق هم بود، ولی برای ایجاد یک سازمان بزرگ پیشرو، وجود قراردادهایی که انتظارات طرفین را با جزئیات و شفافیت مطرح کرده باشد و یک نظام ارزشی کاملاً توضیح داده شده الزامی است. در صورت اختلاف، بعد از تلاش طرفین برای رفع اختلاف، رجوع به داور مرضی الطرفین در قرارداد بهترین و متمدنانه‌ترین شیوه حل اختلاف است. تلاش برای صدمه زدن به دیگری در فرآیندی خارج از داوری نشاندهنده این است که ادعای من محکمه‌پسند و موجه نبوده است.

هیچ کس بری از خطا نیست و ممکن است هر کسی در قضاوت خود در اجرای این تعهدات دچار خطا شود. ولی این اصول با نظر شخصی کارفرما یا کارمند تغییر نخواهند کرد. این اصول مورد قبول اکثریت تیم‌ها و جوامعی است که فرهنگ کاری منتج به نوآوری، خلاقیت و موفقیت دارند. بسیاری از این اصول در اصول راهنمای چارچوب‌های کاری سالم مثل CFA آورده شده است.

֍֍֍

جدای از وظایفی که در لیست بالا برای کارفرما و مدیران گفته شد، تعهدات فوق العاده‌ای برای شرکت‌ها نسبت به شکوفایی و رفاه کارکنان و خانواده آنها وجود دارد. بزرگترین مأموریت کارفرمایان و البته قانون کار باید این باشد که مطمئن شوند عدالت در مشارکت کارکنان رعایت می‌شود. کارکنانی که مسئولیت کار را به عهده می‌گیرند و تولید ارزش‌های استثنایی می‌کنند نباید صرفاً حقوق بگیر باشند، باید در سود سهیم باشند و حتی سهام بگیرند. زندگی رقابتی متناسب با استانداردهای موجود دنیا برای این افراد باید مهیا باشد. در عوض کارکنانی که به کار گروهی تن نمی‌دهند، خود را جدا و مبرا از ماموریت و موفقیت شرکت می‌دانند، باید بدانند جای کاری برای آنها وجود ندارد و اگر به واسطه کارشان به شرکت ضربه بزنند جریمه خواهند شد.

از این رو، محدودیت‌هایی که برای حقوق و مزایای مدیران دولتی پس از قائله حقوق‌های نجومی ‌ایجاد شده را ضربه زننده به فرهنگ تلاش و بهره‌وری در دولت، غیرمنصفانه و منشأ فساد و کم کاری می‌دانیم. راه حل غلطی بود برای یک رویه غلط دیگر. حقوق مدیران و کارکنان دولتی باید مبتنی بر و متناسب با میزان رشد و ارزشی که تولید می‌کنند باشد و به تناسب نرخ‌های موجود بازار. سقف حقوق برابر تنها تشویق کننده مدیر متوسط و بد و توسعه دهنده فرهنگ کاری ضد توسعه است.

اگر مدیران رده بالای شرکت‌ها تمام اصولی که در بالا به عنوان وظایف کارکنان برشمرده شد را رعایت کنند، قاعدتاً کارکنان رده پایین به همه حقوق خواهند رسید.

֍֍֍

بیایید باور کنیم که مهمانی تمام شده است. گنجی برای تقسیم کردن نمانده. باید یاد بگیریم در ازای حقوق و امتیازاتی که می‌گیریم کار مفید و مؤثر بکنیم و تعهدات خود در برابر سایرین را به بهترین نحو ‌ایفا کنیم.

ما در کیان، نمی خواهیم خود را محدود به برداشت‌ها و چارچوب‌های لرزانی کنیم که پدران ما در قالب فرهنگ کاری، سرمایه گذاری و شراکت به ارمغان گذاشته‌اند. ما قصد داریم به تحقیری که در عقب‌ماندگی از همسایگان جوانمان بر ما تحمیل شده است تن ندهیم. ما به شرکت های چند هزار میلیارد دلاری که در نیم قرن اخیر تأسیس شده اند نگاه می‌کنیم و حاضر نیستیم باور کنیم که ما نمی‌توانیم حتی شرکتی به اندازه یک صدم آنها بسازیم. ما خود را مسئول ساختن می‌دانیم و از اینکه تقصیر وضعیت و شرایط خود را به گردن دیگران بیندازیم بیزاریم. نگاهی به تنوع محصولات و حجم نوآوری و کیفیت محتوای تولیدی کیان و نوع تعاملش با سایر ذینفعان گواه این مدعاست. تأمل چندین ساله ما در حوزه ساختن شرکت‌ها به ما آموخته است که اصول گفته شده بالا برای ساختن شرکت‌های امروزی و رقابت در دنیای امروزی ضروری است. به رعایت این اصول معتقدیم و از پرداخت هزینه برای تعهد به این اصول ابایی نداریم. ناراضیان از چنین نظام ارزشی کم نیستند، و در هر قدم، سعی می‌کنند با فشارهای گوناگون این نظام ارزشی را کم کم ولی به طور مؤثر استحاله کنند و شما را به سمت شرایط موجود سوق دهند. در ابتدای این نوشته سعی کردم توضیح دهم که چرا فرهنگ غالب کار کشور چنین نظام ارزشی را سختگیرانه می‌داند. ما این را درک می‌کنیم که چرا فضای حاکم باورهای این‌چنینی را بوجود آورده است و خیلی از آنها را طبیعی می‌دانیم. از این رو تقابل ما با کسانی که به این نظام ارزشی ضربه می‌زنند از سر انتقام جویی و مجازات نیست. بلکه به عنوان کسانی که خود را مدیون این آب و خاک می‌دانیم ترویج فرهنگ کاری صحیح را حداقل مسئولیت خود در برابر همین افراد و کل جامعه می‌دانیم. ایجاد نظام ارزشی تشریح شده که در بعضی موارد با باورهای عمومی در تضاد است، پردردسر، پرتقابل و سخت است. ولی اگر این بهایی است که باید برای رهایی از شرایط نامطلوب فعلی پرداخت، با کمال میل در آغوشش می‌کشیم.

جدیداً در جایی خواندم شرکت انران(Enron) که با افتضاح مالی ناشی از نادرستکاری مدیران خود منحل شد، در اسناد خود صداقت و احترام را به عنوان ارزش‌های اصلی معرفی کرده بوده است. ارزش‌ها خیلی راحت استحاله می‌شوند. انواع و اقسام ارزش‌های متعالی را به عنوان ارزش‌های شرکت خود انتخاب می‌کنیم و روی دیوار می‌زنیم. ولی ارزش‌ها آن چیزی نیست که لیست می‌کنیم و روی وب‌سایت و پرزنتیشن خود می‌گذاریم، ارزش چیزی است که شما به خاطرش هزینه می‌کنید. راحتی، سود و شهرت خود را برایش به خطر می‌اندازید. اگر مجوز کاری را داشتید و با دادن مجوز به سایر افراد واجد شرایط مخالف بودید، توسعه رانت ارزش شماست نه رقابت. اگر کارمندی از منابع شرکت به نفع خودش استفاده کرد و با شرکت شفاف نبود و شما به خاطر دوری جویی از دردسر و ناراحتی و اینکه ممکن است پشت سر شرکت صحبت کند چشم بر روی این نادرستی‌ها بستید، ارزش‌های سازمان شما منفعت طلبی شخصی و عدم شفافیت است نه آنها که در وب‌سایت و تابلوهای شرکت آوردید.

کیان مدیر سرمایه‌های سرمایه گذارانی است که به آن اعتماد می‌کنند. وظیفه امانت‌داری (Fiduciary duty) مجبور می‌کند پول سرمایه‌گذاران را مانند پول خود مدیریت کنیم. از این رو در هر شرکتی که پول سرمایه‌گذارانمان را سرمایه‌گذاری کنیم، از مدیران شرکت در مورد رعایت اصول گفته شده پاسخ خواهیم خواست. مدیران دارایی، نماینده حرفه‌ای صاحبان شرکت‌های ‌ایرانی هستند. دوران بی صاحبی شرکت‌ها در حال تمام شدن است. مدیران شرکت‌ها باید قراردادهای استاندارد و معنی دار با کارکنان و سایر ذینفعان خود داشته باشند. مشارکت عالی در موفقیت شرکت‌ها را پاداش دهند و بدعهدی، بی نظمی ‌و کم کاری را جریمه کنند. دوران تحقیرآمیز کار مفید 22 دقیقه در روز باید به پایان برسد. مدیران شرکت‌ها باید بدانند زحمت اصلاح فرهنگ کاری وظیفه آنهاست. بی تفاوتی در این زمینه، ظلمی ‌است که به افراد دستکار می‌شود. افراد درستکاری که ما در دوران پساپارتی بیش از همه برای زنده ماندن به آنها احتیاج داریم.

البته مطالبه‌گری قاطعانه حق و درخواست پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری، مخصوصاً از مدیران و کارکنان و رگولاتور وقتی ممکن است که من ریگی در کفش نداشته باشم. حسابم پاک باشد. با توصیه و امریه سمت نگرفته باشم. آنها که کُمیتشان می‌لنگد، این مطالبه‌گری را مخالف مصحلت و عرف، و بداخلاقی می‌نامند.

֍֍֍

در این فرصت، فروتنانه از همه افراد حرفه‌ای اعم از مدیر و کارگر و کارمند گرفته تا شریک و مؤسس و عضو هیأت مدیره، همینطور سهامدار و سیاستگذار و به خصوص متفکرین و صاحب‌نظران اجتماعی و فرهنگی دعوت می‌کنیم وظایف متقابل شرکت‌ها و کارکنان را جهت ایجاد سازمان‌های رقابتی درستکار، مورد مطالعه و نقد و بررسی قرار دهند. بی گمان، فرهنگ کاری موجود، فرهنگ ساختن و رقابت در دنیای فعلی نیست. باید باور کنیم مهمانی تمام شده است. باید راه با هم کار کردن را پیدا کنیم و دست در دست هم ساختن را تمرین کنیم. این که مرتب سرزنش کنیم دولت فلان است و بهمان، هر چقدر هم که درست باشد، آینده فرزندان ما را نخواهد ساخت.

از تأثیرات عمده سایر حوزه‌ها بر حوزه فرهنگ آگاهم. ولی به قدرت ذاتی اخلاق و فرهنگ و نیروی افسارگریز آن ‌ایمان دارم. به نظرم شکست حلقه تخریبی فرهنگ کاری ما از اصلاح فرهنگ شخصی و تغییر نگرش ما به کار و ارتباط ما با شرکت‌ها شروع می‌شود. باید از خودم شروع کنم و نگران نباشم افراد دیگر رعایت نمی‌کنند. زیرا، ... با یک گل بهار خواهد آمد.

پایان.

مجید زمانی، مؤسس و مدیرعامل گروه مالی کیان است.
او از سال 1390 تا 1395 مدیر مؤسس و اولین مدیرعامل شرکت تأمین سرمایه کاردان بوده است. در سال 1395 وی شرکت مدیریت سرمایه کیان را تأسیس کرد که با حضور شرکای توانمند، هم‌اکنون به یک هلدینگ مالی به نام گروه مالی کیان، با 25 شرکت و صندوق زیرمجموعه و 360 همکار و بیش از 10 هزار میلیارد تومان دارایی تحت مدیریت تبدیل شده است. کیان در مهرماه 1400 در بورس تهران لیست شد و آماده عرضه به عموم است. وی همچنین نقش مؤثری در تأسیس و شکل‌گیری هلدینگ سرآوا، اولین صندوق جسورانه کشور، و همچنین اولین سرمایه‌گذاری‌های بزرگ استارت‌آپی آن از جمله در دیجی کالا و کافه بازار داشته است. او همچنین هم‌بنیانگذار شرکت هماپی بود که در سال 1397 به دیجی کالا فروخته شد.
مجید زمانی به مدت سه سال مشاور بانک جهانی بوده است و سابقه کارآموزی در شرکت مالی نفت و گروه سرمایه‌گذاری AIG در شهرهای واشنگتن و نیویورک را داشته است. عضویت در هیأت امنا و هیأت مدیره بنیاد حامیان دانشگاه شریف جزء سوابق خدمات عمومی وی است.
او بیش از 30 شرکت را تأسیس کرده، بر طراحی، ساخت و به بازار آوردن قریب به 20 محصول نظارت کرده است و به عنوان عضو هیأت مدیره یا کمیته سرمایه‌گذاری در تصمیم‌گیری‌های منتج به ظهور و افول بیش از 50 شرکت نوپای دیگر نقش داشته است. وی همچنین در فرآیند ادغام و تملیک بیش از ده شرکت بزرگ و ده‌ها استارت آپ نقش اساسی داشته است.
اولین تجربه کارآفرینی مجید تأسیس شرکت آوا دوست تهران در سال 1376، به عنوان اولین پلتفرم فروش آنلاین کتاب بوده که بعد از دو سال با شکست مواجه شد. وی همچنین تجربه کار به عنوان مدیر اجرایی در مرکز پژوهش‌های مجلس، مرکز تحقیقات فیزیک نظری و ریاضیات و دبیرخانه مجالس آسیایی را دارد.
زمانی فارغ‌التحصیل مهندسی برق دانشکده فنی دانشگاه تهران، MBA دانشگاه ایلینوی در شیکاگو و کارشناسی ارشد مدیریت عمومی از دانشگاه کلمبیاست. وی متأهل و دارای دو فرزند است.

اخبار مرتبط
پربازدیدهای اخیر
تازه‌ترین‌ها
پیشنهاد سردبیر